DISC完整分析报告

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测试者: 李小林 完成问卷时间: 2014/3/23













DISC的起源



古希腊,人们通常认为一个人的行为方式是他们身体“健康”的一个组成部分,他们同时认为,人体包含四种基本液体(称为体液),当某种体液成为占主导地位时,古希腊人就认为,这种液体就会影响人的情绪和普遍行为。

这四种要素所代表的体液分别是红色的血液、黄色的胆汁、黏液、以及黑色的胆汁,每种体液分别对应了四种不同的行为方式。过多的血液将使人过度乐观-多血质,过多的黄胆汁将使人过于暴躁-胆汁质,过多的黏液将使人过于冷淡-黏液质,而过多的黑胆汁将使人抑郁-抑郁质。

希波克拉底第一次系统化地提出了体液的理论,一直到中世纪,体液理论仍然被普遍使用。 现在我们知道这种体液说并没有科学实证依据,但是古希腊人体液学说却很偶然地提供了我们认识人群的方法,因此,多血质、胆汁质、黏液质、以及抑郁质的说法,仍然被沿用至今。值得庆幸的是,现代的测评技术不会通过衡量体液的多少来进行人群的划分,但必须承认的是,大多数性格或行为类型的测评方法,都可以追溯到希波克拉底的体液学说。

瑞士心理学家卡尔.荣格的性格学说可能是第一个比较成功的尝试了,他将人的性格特征定义为四种类型的某一种,这四种类型分别是,实感、直觉、情感、思考。荣格的性格划分是现代心理学第一次系统性的理论尝试,在此之后,基于荣格的学说,MBTI的性格理论诞生了,MBTI已经成为现代进行性格研究最为普遍的工具。

20世纪20年代,美国心理学家威廉.莫尔顿.马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应,在此之前,这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究,而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围,以运用于心理健康的普通人群,因此,马斯顿博士将他的理论构建为一个体系,即―“The Emotions of Normal People“正常人的情绪”,这本书就是专门用于描述心理健康的普通人群常见的基本的情绪反映。

为了检验他的理论,马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映-“人格特征“,因此,他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子,即Dominance-支配,Influence-影响,Steady-稳健,以及Compliance-服从。而DISC,正是代表了这四个英文单词的首字母。在1928年,马斯顿博士正是在他的”正常人的情绪”一书中,提出了DISC测评,以及理论说明。

DISC测试首先被运用于美国军方进行军人的筛选工作。在二次世界大战中,DISC被广泛用于新兵招募工作,随着其价值越来越受到军方的重视,在二次世界大战后,DISC也被推广作为普遍的商业性招聘用途中。





DISC的三张表及理解



高S图示。
  左图显示了一张典型的高S型DISC图示,在图示中每个端点代表者其所对应的DISC因子的强弱程度。一般我们将明显超越平均得分的因子称为显性因子,而将低于平均分的因子称为非显性因子。在左图中,S因子就是显性因子,而其他三个因子则是非显性因子。在针对个人的DISC图形中,我们通常会着重关注显性因子,因此,有时候我们也把左图称为“高S图示”。

  在上例中,除了S因子,其他三个因子均落在平均分以下,则代表着和普通人群相比,在统计学意义上看来,接受测试者的该三项因子行为或情绪特征趋向一般水平,而不具有典型的意义。



  DISC测评系统一共生成三张图形。分别是“外在行为图示”,“内在行为图示”,以及“综合行为图示”。下面将分别介绍这三张图及含义。

  
内在行为图示。

内在“本我”行为:“本我”是个体天生的、固有的行为模式,代表着个体最自然真实的内在动机和欲求。内在行为模式构成了DISC分析表系列的三个基本图形之一。内在行为模式图形,所描述的是一个人内在的行为,也就是当人在完全放松的情况下可能表现出来的行为类型。相反地,有时某些人处于压力下时也会出现这种行为,因为压力限制了他们自我调整的能力。内在行为模式似乎比外在行为模式更不容易因时间而改变。

下面这则故事可以帮助我们形象理解什么是“本我”:

刘备的在很多人看来就是一副哭哭啼啼,整天只会问“如之奈何”的形象,但在《三国演义》里面他有一次喝醉酒,暴露了他的本我。和庞统一起攻伐益州破涪关的时候,俩人喝醉了,刘备说:今儿真开心啊。庞统说:迫不得已讨伐他国,和入室抢劫没什么分别,有什么好开心的?刘备睁圆了眼说:抢了城池还不开心?周武王抢纣王的时候不也挺开心的,最后还歌舞助兴呢!咱俩话不投机,你退下吧!

(原文:玄德:今日之会,可为乐乎?统:伐人之国,而以为乐,非仁者之兵也。玄德:吾闻昔日武王伐纣,作乐象功,此亦非仁者之兵与?汝言不合道理,可速退)。从这唯一一次放松状态下的本性暴露,可以看出刘备的性格本我里暗含着D的专断,直接和暴躁。




  
外在行为图示。

外在行为:外在行为是个体基于自身对环境的判断与认知,认为自己在特定环境下理应呈现的理想行为模式。这个模式通常代表个人试图在工作中采用的行为,是个体的一张环境“面具”。外在行为模式图形构成DISC分析表系列的三个基本图形之一。外在行为模式图形,主要描述那种让人觉得在他们在特定环境下最适当的行为作风。当一个人的处境和环境改变时,外在行为模式图形可能会随着时间而有很大的转变;这种修正时常伴随着生活中重大事件,例如转换新工作、职位晋升或是搬新家。

继续上面的故事,让我们通俗理解下什么是外在行为:

虽然刘备本我有D的成分,但他在自身在工作中所显示出来的领导风格却是S型:S属于内向而关注人,缓慢冷静,耐心,珍惜与他人的互动,交际圈小且好朋友少,但其中的关系却非常的紧密。S的领导力源自于他的耐心,坚忍和高超的沟通聆听能力。刘备最厉害的不是他的嘴巴,而是他的耳朵。通观三国,我们会发现,两位小弟对大哥的话基本上是言听计从,偶尔呲呲牙,老大一瞪眼也就老实了。能够把三国中前十的两员悍将收拾的服服帖帖,绝非是用D的专断,可想而知,管理这类悍将用D的一面一定会起到反效果。


综合行为图示。
综合行为:在真实世界里,每个人对自己都有一种特定的认知,继而产生一种特定的行为模式,这种行为模式是个体来自过去的习得性反映与环境期待的一种结合,这种行为模式相对稳定,我们把这种行为模式称为认知行为模式。内在及外在分析表提供了有关一个人的态度和观感的珍贵特定信息。然而,事实上,一个人的行为很少会根据这些风格的其中一种或另一种而定,而认知行为模式图形结合其它两种的信息,可呈现一个人最可能的行为作风。

什么是综合行为特征呢?我们还是举例说明:

刘备在攻打成都不利的时候,曾经让关平带着求救信去荆州请诸葛亮。诸葛亮看完信后,决定立刻出兵。有人问:那荆州谁来镇守。诸葛亮一笑:虽然主公信里没有明说,但是既然是让关平来送的信,那就是让关羽镇守了。打仗亲兄弟,上阵父子兵,儿子都派过来了,肯定是派来帮老子的。

在这里我们可以看出S的典型特征:他们不愿意把话讲的太直,更加希望让别人把他们心里的话说出来。就是选定地方大员这么重要的事情,刘备都不会明说,而是通过这样一种隐晦的方式来表达。

为什么刘备不愿意明说呢?因为刘备外在是高S特质,但本我有D专断的本性,为了事业他不能表现得很专断,很独裁,需要留给别人更多的发言机会。他害怕自己独断的决定会引起他人心理的不舒服,因此吞吞吐吐,欲言又止。这就是本我D外在S所表现出的“综合行为特征”

另外,从现实的角度看,抛开利害关系或小说中的虚伪人格,自然的高S型领导由于其内向性决定了他们缺乏对全局完全掌控的欲望,缺乏和D一样强烈的支配和控制欲,所以他们更愿意授权给别人去做。他们希望通过信任感来激发员工内在的动力,让员工能够发挥自己的聪明才智完成任务。可是要知道很多时候他们发出的指令是模糊的,是需要你自己去琢磨的,因为他们不愿意把话讲的太直。对待S的讲话,你不要嫌他磨叽,不要嫌他吞吞吐吐,这就是他的性格,你要顺着他的意思把他想要表达的话表达出来。   



DISC第一张表


内在本我原始分数据:

内在本我标准分折线图:



DISC第二张表



外在的我原始分数据:

外在的我标准分折线图:


DISC第三张表

综合行为原始分布数据:

综合行为标准分折线图:

如上图,测试者综合行为表现为:I主导的图形



候选人综合行为概述




I主导DISC图形
这种典型行为风格,可被大致描述为是"沟通者"的类型。这种类型的 人通常充满热情和乐观,他们通过人来实现目标。他们喜欢在人群中, 因此不喜欢独自工作。他们有着显著超于常人的交流技巧。他们喜欢社 会承认,害怕不被接受。沟通者精力充沛,但是在实际工作中却可能会 粗心并缺乏组织性。沟通者善于鼓励,有时候却会发展为奉承。
行为特征
沟通者 的行为特征,带有典型的"影响"特征,在没有其他行为因子的 平衡下,这种行为类型的个体将展现出乐群,外向,善于交流的行为风 格。他们通常很容易与他人建立关系并侃侃而谈。也正因为如此,我们 通常把这种行为类型的个体称之为"沟通者"。他们重视互动与交流, 并期望与他人建立积极正面的关系。
交流沟通
沟通者 的交流沟通能力,可能是这种行为类型的个体总是孜孜以求的。 他们外向自信,因此在社交能力方面表现突出。对于他们周围的人来 说,往往会被他们那种明显的自信,以及对于他人表现出的热情与互动 所吸引并被打动。
能力特征
沟通者 的能力特征,勿庸置疑,就是其善于沟通的表现了。他们是优秀 的说服者,完全以人际关系为导向。他们善于传递思想与观念,并影响 他人;同时,他们同样也可以适应不同的情境要求,并尝试去理解他人 的观点与建议。



行为优势
沟通者 总是显示出其热情开朗的一面;他们信任他人,深具说服力且健 谈;对待生活或工作充满乐观;他们通常也是感性的。
行为弱势
沟通者 可能过于关注大众或人际的关系而忽略了实际结果的重要性;他 们可能不重视细节,而空喊方向;因为其活跃的性格,很可能不能仔细 聆听。



DISC因子聚集程度特征



每个人都因为自己独特的优势而与众不同,我们每个人也会有意无意地强调自己的优势,并在我们所认同或 熟悉的环境中表现良好。但是,任何优势的过度使用或不恰当地使用,都会转变为弱势。请仔细阅读以下四列中 用不同颜色所着重标志的特征词,这些特征词是 候选人D-独断、I-影响、S-稳健、C-服从四个因子聚集程度的 一系列描述,这一系列特征词描述大致涵盖了 候选人最可能的行为表征。

D
I
S
C
24 自我中心 24 感情用事 24 被动消极 24 吹毛求疵
23 强硬独断 23 冲动盲目 23 一层不变 23 逃避推诿
22 直接了当 22 情感流露 22 忠诚可靠 22 追求完美
21 勇敢果断 21 热情奔放 21 有始有终 21 固守成规
20 敢于冒险 20 深具影响 20 安于现状 20 细致完备
19 严格要求 19 自我激励 19 前后一致 19 系统逻辑
18 争先恐后 18 乐观开朗 18 乐于跟随 18 内敛敏感
17 身先士卒 17 善于社交 17 合作无间 17 有条不紊
16 自信满满 16 轻易信赖 16 含蓄稳重 16 善于分析
15 勇于挑战 15 自信自然 15 稳健安定 15 较高标准
14 敏捷迅速 14 优雅大方 14 平静安详 14 关注细节
13 独立自主 13 和蔼可亲 13 自得其乐 13 流程导向
12 精于计算 12 泰然自若 12 友善可亲 12 独立自主
11 深思熟虑 11 若即若离 11 自然惬意 11 不拘细节
10 理性客观 10 不善言辞 10 外向活跃 10 自有主张
09 谦恭有礼 09 独处一隅 09 心思活络 09 随心所欲
08 内向保守 08 不苟言笑 08 乐观其成 08 坚持己见
07 安静平和 07 实事求是 07 创新求变 07 粗枝大叶
06 自制被动 06 亦步亦趋 06 警觉警惕 06 敢于挑战
05 缺乏信心 05 胆小腼腆 05 坐立不安 05 不策略的
04 拘谨内敛 04 手足无措 04 行为易变 04 自以为是
03 易受控制 03 自我防卫 03 积极主动 03 毫无章法
02 谨小慎微 02 怀疑悲观 02 急躁不安 02 公然违抗
01 自我怀疑 01 抑郁孤僻 01 鲁莽冲动 01 顽固不化




候选人团队角色分析



DISC行为模式的理论可以帮助我们发现每个团队成员的独特性。在团队的工作中, 个体首先应该积极体现出自己的特有的行为特征,这也可能是领导与队员所期待的,同 时,也需要能够识别他人的行为类型,尊重差异,尊重他人的特质与表现,因为行为类型 并没有好坏之分,只有互补的优势。

候选人于团队的正面特征

就行为模式而言,候选人是团队天生的“外交家”,他活跃而外向,不管在团队内部还是在外部,都有良好的人际关系和人脉。在团队需要外部援助或需要团队内部不具备的资源时,他的作用将显露无疑。因为具备较高情商,对他人情绪有细致的体察和同理心,具有较强的影响力和说服能力。是团队不可或缺的角色。候选人 通常是内向技术型团队成员之间的润滑剂和沟通桥梁,因为他几乎可以与任何性格的人交流沟通无碍。

候选人于所在团队的价值

具有积极意识的个体总是能够基于外在环境的要求积极调整自己的行为模式以期适应该要求,因此,个体的 DISC外在行为模式通常反映这一期待。至少在目前来说,候选人希望对于团队展现出如下价值:

○ 外部资源整合

○ 说服力

○ 影响力

○ 沟通能力

候选人应对团队中的冲突

冲突情境是指两个人的关注看来不可调和的情境,在这种情境下,我们能从两个基本的维度来描述一个人的 行为:强硬性,个体试图满足自己的关注的程度;合作性,个体试图满足他人的关注的程度。候选人面对冲突时 最可能的处理方式包括:

面对冲突,候选人通常会选择外交谈判的方式去面对,这是一种合作型的冲 突处理方式。采取这种方式的人通常合作而双赢。他们不直接追求自己所要求的结果,而是在考虑对方利益基础上,尽量争取某种双赢的局面。合作型可能采取的形式有:很外交地协商问题,拓展双方的视野,用更有利于双方的办法去解决问题。



候选人工作行为分析



外在行为图示。
外在行为模式图形,主要描述那种让人觉得在他们在特定环境下最适当的行为作风,它是个体基于自身对环 境的判断与认知,认为自己在特定环境下理应呈现的理想行为模式。这个模式通常代表个人试图在工作中采用的 行为,是个体的一张环境“面具”。

决策方式

候选人注重决策的委婉和艺术性,他愿意花时间和他人沟通为什么会如此决定,以确保不至于带来负面的独断形象。

组织规划

候选人应该说是一个有说服力和影响力的组织与规划者,他善于周旋于各种复杂的人际局面中。富有自信,游刃有余。但是候选人有适合可能会仅凭直觉和情感好恶来进行组织规划安排,需要规避。

谈判作风

候选人的谈判作风是开放友好的,但如果得不到友好的回应,可能会有情绪化 的反应,通常不会直接拒绝对方的提问与要求,而会用艺术和婉转的方式试图去影响和改变他人接受其观点。候选人所展现出来的行为特征中有着明显的“合作”和“寻求多赢”的成分。

管理作风

候选人倾向于利用人际关系和人格魅力进行领导,他通常会通过建立人情、关系与互动的好感来 管理团队。如果在传统性或初创的组织中,这种管理方式灵活而适应面广。



候选人职业分析



内在行为图示。
内在行为模式图形,所描述的是一个人内在的行为,也就是当人在完全放松的情况下可 能表现出来 的行为类型。相反地,有时某些人处于压力下时也会出现这种行为,因为压力限 制了他们自我调整的能 力。内在行为模式似乎比外在行为模式更不容易因时间而改变。

理想环境

具有不同行为模式的个体对于理想的学习或工作环境有着不同的要求,个体如果 期望获得更高的学习或工作效率,抑或期望获得一份长足满意感,理想的环境都起着 举足轻重的作用。候选人 期望的理想环境的特征包括:

○ 有趣,具有创造力的组织

○ 充分尊重个性

○ 活跃外向的组织

○ 和时代密切接轨的群体

○ 开放的环境

激 励 因素

激励因素是指能够对个体的行为产生刺激作用,从而调动其积极性的因素,它代 表被激励者最本质的需求,只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时, 才会使个体产生满意感。

候选人是是快乐、有朝气的、易兴奋的人,活泼而精力充沛。这种人往往是通才,能将许多不同的事做好,多才多艺,如同文艺复兴时期的人,拥有名家的天赋和惊人的技巧。能将兴趣上的许多领域互相滋润。 适用于候选人的激励因素可能包括:

○ 可以吸收各种经验的环境

○ 给予欣赏

○ 服饰、外在的支持

○ 丰富的社交活动



消 极 因素

消极因素是指那些降低个体积极性的因素。这些因素可能是某个事件、某个决 定、失望的心情或者缺乏表扬和奖励。去除这些因素带来的影响能够帮助个体抗击这 些消极因素,将它们扼杀在摇篮中。能够影响 候选人 的消极因素包括:

○ 被残酷现实打击

○ 开朗情绪被压制

○ 冲突的情境

○ 死气沉沉的局面

回避或厌恶

个体通常会有意无意地回避一些让他们感到不舒服的事物,这可能是他们与生俱 来的一种感觉,或者是他们后天习得的不愉快经验。无论这些事物是什么,都可能使 得个体的效率降低,情绪表达异常。候选人 可能回避或厌恶的事物包括:

○ 冷漠

○ 无情

○ 无趣

○ 按部就班

如何有效管理

作为候选人的上司,应该充分理解其特点和优点:活力充沛,神采飞扬,笑容亲切,容易为大众所接受,醒目善变而没有压迫感的做人态度。他们外表通常比较光鲜、突出,男的仪表出众,气宇轩昂,女的精灵可爱,衣着配搭创新,加上活泼的外形和爽朗的个性,是群体中的夺目人物。他们深谙双赢之道,虽然主意多,但却又能保持不夸张,没有压迫感的个性令人际关系保持和谐。根据这种特点,放在合适的岗位。

适合放在哪些岗位

○ 销售

○ 营销

○ 管理

○ 客户代表



压力状态



对于压力,被广泛接受的定义是:压力是一个人认为“需求超出个人能够调用的个人和社会资源” 时的状况或感觉。简言之,压力是我们认为失去对事件的控制时的感觉。个体的压力反映通常取决于个体 的内在行为模式,因为在压力的状态下,个体没有空间或时间去思考如何调整其行为。通常我们可以通过 比较三张行为模式图示之间的勾稽关系,来探索个体的压力状态。

内在行为
外在行为
综合行为




○ 外在行为图示与内在行为图示存在差异,这预示着测评者处于一种相对不稳定的状态,在这种 状态下,测评者有可能体验到环境的压力;

应力反应

候选人通常不会克制自己的情绪,如果处于压力之中,他会明 显地展现出来。

在巨大的压力下,候选人可能变得专制、容易发怒、固执而对人有所要求。或走向沉迷玩乐,行事冲动,夸张,变得不切实际。



候选人职业表现预测



职业生涯规划的理念无外乎都是从三个方面来进行探索与研究,即性格、兴趣与能 力。根据内在行为模式去探究一个人的事业方向,其实也就是基于性格所做的研究,而兴 趣与能力的研究则不在DISC行为模式研究的领域之内。一个人内在行为模式与职业的匹 配度,很大程度上将决定一个人的职业满意度,以下是关于候选人 的事业方向的分析诠释:

事 业 方向

候选人生性活泼。能够使人兴奋,激励人高效地工作,善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的职业风格。

管理领域表现预测

候选人具有高度的表达能力,社交能力极强,有流畅无碍的口才和热情幽默的风度,在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。候选人天生具备乐观与和善的性格,有真诚的同情心和感染他人的能力,在以团队合作为主的工作环境中进行管理,会有很好的表现。

候选人是最能吹起领导号角的管理型人物。天生具有鼓吹理想的特质,在推动新思维、执行某种新使命或推广某项宣传等任务的管理工作中,也会有极出色的表现。

发展建议(管理领域)

以下有关针对候选人 管理领域的建议,是基于其天性使然的本质行为所作出的评价。这些建议的效果如何需取决于他对于目前处境的认知,以及他本人的主观能动性。以上解释,同样适用于对于销售领域、服务领域, 以及技术领域发展建议的描述,不再赘述。

○ 充分认识自己跳跃性的思考模式及其弊端

○ 更多顾及细节

○ 提高对事情的完成的执着度

○ 克服三分钟热情的缺点



销售领域表现预测

候选人热情洋溢,好交朋友,口才流畅,重视形象,擅于人际关系的建立,富同情心,从事销售最适合不过。如果能配合以高专业的技术精英进行销售,效果会更佳。

发展建议( 销 售 领 域)

○ 避免过于乐观。

○ 重视细节。

○ 精通业务知识。

○ 培养目标意识。

○ 发挥有感染力的特质。

○ 把握幽默的尺度。



服务领域表现预测

因为候选人是情感丰富而外露的人,其性格活跃,爱说, 幽默,看重人缘,所以在面对客户的时候,候选人很容易兴奋起来,能迅速和客户建立友好的互动——这种特质的客服人员对客户的体验是极好的。

发展建议(服务领域)

○ 话不说满,不因为情景需要而说大话或吹牛。

○ 避免情绪决定一切。

○ 避免感情用事。

○ 避免杂乱无章,学会条理。

○ 学会拒绝别人的要求。

○ 把握原则和底线。


技术领域表现预测

候选人在技术创新领域是极佳的人选。候选人是热情的推动者,总有新主意,想象力丰富,说干就干,能够鼓励和带领他人一起积极投入技术创新工作。

发展建议 (技术领域)

○ 懂得感兴趣的事太多了,会导致“样样通,样样松”,不容易精通专业。

○ 培养对某件事情长期的耐心。

○ 学会控制情绪

○ 在创意与可操作性之间找到平衡。





综合发展建议 (职业发展)

总体而言,候选人有影响力、有说服力、友好、善于言辞、健谈、乐观积极、 善于交际,是热情的推动者,总有新主意,说干就干,能够鼓励和带领他人一起积极投入工作。是不错的销售、营销策划类人选和技术创新型人选。 但候选人需要克服总是情绪决定一切、想哪儿说哪儿(无规划)、说得多干得少、遇到困难容易失去信心、杂乱无章、做事不彻底等特点。培养在不那么轻松友好的环境也能施展才华的能力。



DISC团队建设



  基于DISC理论,并使用DISC测评系统来指导进行团队建设,是DISC理论的重大提升之处。很多DISC的使用者都没有意识到这一点,而认为DISC不过是单纯的招聘测评而已。在有关团队角色的理论中,最典型的莫过于是贝尔宾团队角色的理论了,贝尔宾教授在团队角色的理论构建上有其独到之处,但是在使用测评技术区别每个人的角色以及角色指导方面,贝尔宾团队角色理论的实践性比较弱一点。很多专业的MBTI认证顾问使用MBTI作为团队建设的辅助工具,这是非常好的应用。因为MBTI第二步问卷M,的确可以辅助团队建设,同时,使用MBTI第二步岗位分流系统,我们也可以很容易地开展团队建设的活动。

  相比较贝尔宾的十种团队角色,MBTI的十六种人格类型,DISC另辟蹊径,创立了基于所谓“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF团队角色理论,在团队成员个人的层面上,DISC帮助团队成员了解自己的典型团队角色,以及如何与团队进行融合,或如何与特定的团队成员进行沟通;在整个团队的层面上,DISC帮助团队的领导者认识自己的团队的典型特征,以及各个团队成员的角色特征,更重要的是,DISC系统可以揭示出团队领导者的管理风格,以及领导者管理风格与团队成员角色之间的关联的程度。

  进行团队分析的主要手段,我们需要首先定义所谓的DISC团队因子。类似于DISC个人测评的四个主导因子,即D(支配)、I(影响)、S(稳健)、C(服从),我们也为DISC的团队图示建立了四个主导因子,即D(方向)、C(沟通)、S(稳定)、P(效率)。必须着重指出的是,在DISC的团队图示中,每个主导因子都具有完全相反的“逆向主导因子”,比如,低的方向感可以被理解为是“参于”。在本篇中,我们来着重理解DISC团队图示的四个主导因子,同时,我们也会介绍这四个主导因子的“逆向主导因子”。

  如果读者熟悉DISC的个人测评理论的话,您可能发现DISC团队图示主导因子与DISC个人测评图示主导因子的相关性。的确,DISC团队图示主导因子是由DISC个人测评图示主导因子所演化而来的。但是,这两者之间又具有明显的差异,需要我们在进行DISC团队图示研读的时候特别注意。

  首先,在DISC团队图示中某个主导因子的低分与这个主导因子的高分同样值得我们注意。在DISC的个人测评行为图示中,低的D(支配)因子可以被简单解释为缺乏指挥或缺乏独断的行为表现;而且,通常在个人DISC行为图示中,我们往往不会去过多关注那些低于中线的非显性因子。但是,在DISC团队图示中,相对较低的主导因子却传递着重要的信息。比如,在团队图示中较低的D(方向)因子,不仅仅意味着这个团队可能缺少方向感,也意味着这个团队的“参与性”程度比较高。

  其次,我们来研究那些四个主导因子全部聚集在中线附近的“被压缩”情况。在DISC个人测评图示中,如果出现“被压缩”的情况,可能意味着测评者正处于一种毫无方向感,或者处于职业压力的状态。但是,在DISC团队图示中出现这种“被压缩”的情况时,却并不代表着相同涵义,这种“被压缩”的团队图形反而代表着团队处于一种各种力量平衡的状态。其实,这种“被压缩”的团队DISC图示并不少见,我们往往可以在比较大型的团队中发现这种图示,即使团队中的成员可能个个都具有独特的个人行为风格。

  Direction方向感,这代表着一个自我驱动,目标明确的团队,通常具有很高的领导能力。方向感低的团队,也意味着团队的参于感与合作性较高;  Communication沟通性,顾名思义,这代表着一个高效沟通与积极寻求人际关系的团队。沟通因子低的团队,也意味着团队的实践能力较高;  Stability稳定性,这代表着一个稳健、可预测、追求稳定的团队。稳定性因子低的团队,也意味着团队灵活度较高;  Productivity效率性,这代表者一个关注流程与工作质量的团队。效率因子低的团队,也意味着团队倾向于思考多谋,不急于求成。



  团队DISC图示子因子为进一步了解团队的本质提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC个人测评图示的子因子概念,那么,团队DISC图示子因子也是利用了相同的解释机理。我们将团队DISC图示四个主导因子进行相对位置的比较,从而建立了十二个团队DISC子因子,而每一个团队都可能在这些子因子中表现出独特的倾向。这些子因子分别是:

“方向感D”主导因子下的子因子:Autocracy 专制性;Enterprise 进取性;Self-determination 决断性

“沟通性C”主导因子下的子因子:Informality 非正式性;Responsiveness 响应性;Sociability 社交性

“稳定性S”主导因子下的子因子:Reliability 可靠性;Conformism 因循守旧;Persistence 持久性

“效率性P”主导因子下的子因子:Democracy 民主性;Structure 结构化;Activity 活跃性


DISC领导风格

  团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于团队管理者可以通过诸如发布管理准则或政策的方式来管理团队,这种作用是每一个团队显而易见的。但是,我们都不会否认,领导者通常对于它所领导的团队都具有某种间接的影响,这种间接的影响通常来自于领导者的言谈举止,我们用DISC的语言来描述这种间接的影响就是,领导者的个人行为风格。

  举个例子来说,通常我们都期待团队的领导者具有D(支配)的特质,在DISC图形中就反映为D的因子高于中线的表现形式。如果D(支配)的因子在DISC图示中所处的位置越高,我们通常就认为该领导者具有独断、直接、以任务为导向的管理风格。这种风格也将使得整个团队的风格在外在表现形式上显得非常“具有方向性-Direction”,虽然我们也承认整个团队的风格不仅仅基于某个单独的因子,而是四个主导因子综合的结果。

  我们通常会认为具有D因子(支配)是团队领导者所应该具备的特质,但是,其他主导因子也能够通过某些方式达成领导者的要求,只不过不会像D因子那么突出、直接、独断。比如,如果领导者具有非常高的C服从因子,我们通常可以在传统的制造性行业、研发单位发现具有明显C服从因子的领导者,这种领导者通常关注效率与质量,以及仅仅有条的工作环境。C服从因子的领导者通常不会采取直接、独断、强硬的管理方式,他们倾向于通过既定的团队规则、程序、流程来进行结构化的管理,并以此维护其在团队中的地位。因此,整个团队的风格在外在表现形式上也会显得“具有次序与效率”,因为,团队的风格适应了其领导者的风格。利用DISC软件分析系统或采用手工构图的方式,我们可以尝试将个人置于现有的团队中,并从DISC行为模式的角度来预测该领导者将展现出何种领导风格。

  当然,领导者的领导风格是基于其个人的DISC行为模式而来得,理论上有多少不同的个人行为模式,就会有多少种不同的管理风格。在这里,我们必须指出,没有哪一种行为风格是所谓最好的管理风格,因为在DISC行为模式的理论中,我们强调的是“白金准则”,即,按照团队成员的典型风格,以某种相应的领导风格去适应。因此,基于每个人都具有行为调整的主观能动性,我们更加期待一个领导者可以成为一名“情境化的领导者”。虽然管理的风格千变万化,但是,通常我们还是从DISC四个因子所代表的四种典型管理风格出发,去研究管理能力。

  指挥者(Director),倾向于表现出独断支配的个人风格。具有这种管理风格的领导者,通常要求高、缺乏耐心、他们不会容忍挑战,反而会立即回应并强调自己的立场,制止任何可能出现的威胁。

  说服者(Persuader)(候选人的倾向),倾向于建立一种友好开放的团队气氛,致力于建立良好的团队关系。这种领导风格经常会掩盖了某些事实,但是,我们必须说明,这种领导风格也是非常独断、主动的一种风格。当他们意识到某些团队成员有意识地利用了他们的这种非正式的管理风格时,他们往往也会表现出出人意料的态度。


  支持者(Supporter),倾向于为整个团队提供服务或支持,而不仅仅是指挥。当他们意识到自己的领导地位时,他们通常会积极建立起与团队成员的互助关系,如果情形需要,他们会挺身而出提供他力所能及的支持,同样,他们也期待团队成员的支持。

  思考者(Thinker),倾向于利用计划与结构进行领导。我们已经详细阐述过对于高C倾向领导的管理特质,他们通常会通过建立规则、次序与结构来管理团队,虽然他们的个人魅力可能少少,但是他们的管理力度却不见得小。因为他们要求精确,要求确定的信息与形势。

  以上四种领导风格可以被看成是认识其他领导风格的基础,正如我们在个人DISC图示中利用四个主导因子进行综合研究。如果某个领导者体现出高D以及高I的行为模式倾向,这种行为风格就蕴涵了“指挥者”与“说服者”双重的涵义,而这两种风格的使用则基于个人对于外界情境的判断。


DISC领导风格要求

  当然,了解团队领导者的个人典型风格是理解团队特色的一个重要因素。但是同样重要的是,团队本身对于团队领导者的要求(need)。不同的团队对于团队领导者的要求不同,尤其是对于团队的新领导者,如何认知团队的这种要求,并调整自己的行为模式去适应这种需求,这就引申出了非常著名的“情境领导理论”。

  世界上从来没有一个完美的领导者,团队对于团队领导者的需求不同,因此,完美的领导风格的定义也是不尽相同。独断、直接、高标准的领导风格非常适合于直销的团队,但是对于一个研发的团队来说,可能根本没有任何用处;而耐心、讲求规则结构、循规蹈矩的领导风格,对于管理一个创意设计的团队来说,也可能是无法适从。但是,如果作为团队的领导者可以认识到团队成员的典型行为模式以及他们的内在激励因子,并且能够主动调整自己的外在行为模式去积极适应,我们则称之为有效的情境化管理模式。

  团队对于领导风格的要求,可以通过研究团队的DISC图示获得深入的了解。不同主导因子决定的团队,其所要求的领导风格也不尽相同。我们将分别针对“方向感-Direction”团队、“沟通性-Communication”团队、“稳定性-Stability”团队,以及“高效性-Productivity”团队分别做出简单的解释。

  主导因子为“方向感”的团队,通常要求责任与尊重。方向感的团队要求其领导能够表现出独断、确定、以及负责任的态度,并且能够高效地分配任务,关注结果而不是关注过程。

  主导因子为“沟通性”的团队,通常要求获得赞誉与鼓励。沟通性的团队要求其领导能够适时表现出赏识与鼓励,看重每一个团队的成员的进步与付出。这种团队通常喜欢一种非正式的工作关系,注重人际关系与和谐。而作为领导者,则应该在维持领导权威的基础上,思考如何与团队成员保持一种以“关系”为导向的信赖关系。

  主导因子为“稳定性”的团队,通常要求耐心与一致性。稳定性的团队期待工作的环境是稳定的,是基本不变的,是可被预测的。突然的改变会使得团队成员迷失了方向而显得难以适应,同时,团队的成员也希望获得足够的支持。因此,作为这样的团队的领导者,管理应该从过程出发,积极融入成员的意见,决策之前多多讨论,并给予足够的适应周期。记住,计划、计划、再计划。

  主导因子为“效率性”的团队,通常要求细致与解释。高效性的团队期待工作环境的确定性,这些包括明确的规章制度、明确的工作内容、以及明确的流程次序。为了能够带领好这样的团队,领导者需要做好自己的功课,提供详尽的解释,制定完善的工作流程,以此激励并改善团队成员的绩效。



后记:知人善任



DISC是招聘领域中数一数二的优秀测评工具,当然,其他比如MBTI第二步等基于行为或性格特质的测评系统,也更能够承担起这个任务,DISC的强大之处在于他能够快速完整地去勾勒一个人的全貌,如果MBTI是一个高精度的单反相机,那么DISC更像是Lemo快照。比如,我们可以用完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群,我们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人,这样更直观。

与此同时,DISC同样也可以来审视行为的特质,而主要的行为特质除了D、I、S、C这四个最主要的特质外,还有通过这四个因子相互组合而形成的12个子因子。MBTI第二步的效度以及特质衡量的手法,是从MBTI第一步版本演化而来,对于特质的研究,可能更加具有有效性。

本内容运用的领域是针对个人的行为、能力、价值及管理发展上,组织管理者不能视此报告 作为唯一的评价依据,且本报告不负任何形式的法律责任。